流程是企业运营的载体，流程管理是企业运营管理的核心。高效率的流程与流程管理意味着企业有能力快速响应市场变化，以灵活、低成本的模式满足客户需求。高效的流程是市场导向的，是以发现消费需求作为起点，以满足消费需求为终点（端到端）的贯穿企业价值创造活动的横向一体化业务运作体系和管理控制体系。因此流程管理是全局性的，任何割裂流程管理全局性的局部流程管理难以取得良好的成果。
      我国企业由于市场化经验积累不足，因此对流程管理的认知存在着误区，如忽略了业务流程的整体性，将流程误解为简单的活动链；分工过细，面向职能，造成组织与业务结构臃肿；过分强调垂直管理模式，缺乏水平方向的全流程管理概念。
      科标咨询通过理论研究和实践经验积累，创新出独特的流程优化方法论。我们认为，流程优化应从两方面入手，即企业发展战略和企业主营业务。企业发展战略对流程优化起着指导性作用，它决定了企业流程管理的价值取向；企业的主营业务决定了其基础业务流程的属性，主营业务价值创造活动的高效是流程优化的核心目标。
      科标愿助您一臂之力，在成功应对变革的同时开发和实施高效、灵活、可扩展的业务流程，创造即时和长期竞争优势。虽然提供业务流程管理的咨询公司众多，但科标独到之处在于通过技能、方法、资产和工具的完美结合来迅速催生价值，交付可衡量的成果，创建持久的业务流程管理解决方案。
流程咨询服务内容
•现有流程的分析与诊断
•流程优化与重组
•新流程设计
•流程的绩效评价体系设计
•流程管理制度设计
•建立流程管理体系
普遍存在的问题
• 流程建设只是着眼于规范，即“怎么做就怎么写，怎么写就怎么做”，没有体现增值性，没有从如何支撑战略实现的高度来审视流程。
• 文件化的流程不能指导和反映实际工作，相互背离，俗称“两张皮”。
• 流程控制性差：各部门条块分割，“各管一摊”，流程的运行缺乏整体推动力。
• 流程没有理清部门之间的接口，相互的输入输出以及工作责任模糊不清，导致部门间相互扯皮。
• 节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。
• 流程管理的出发点错误，流程不是为了帮助和促进业务的发展，而是为了管理者的管理方便，结果是流程效率大大降低。
• 流程建设的方向错误，突出管理流程，而业务流程的建设却是很薄弱，说得好听点是寄希望于执行人员的自觉、能动发挥，说得难听点是放任，典型的“只管不理”。
• 流程或者流程体系不闭合，工作缺乏统计、总结提高等能够持续自优化的环节。
• 弱计划性，先干起来再说，工作缺乏计划性，导致后面不断出现新问题，工作衔接性差。
• 流程是孤儿，从它诞生之日起，就没有安排专人对流程进行主动管理。